Аудит системы корпоративного обучения. Главные этапы и возможности для роста

В статье:

• Корпоративное обучение: есть ли в нем система?
• Какие ожидания закроет аудит корпоративного обучения
• Что происходит, когда принято решение провести аудит системы корпоративного обучения
• На какие показатели эффективности корпоративного обучения стоит ориентироваться

Когда результаты финансовой деятельности компании не соответствуют ожиданиям руководителей, когда возникают конфликты между отделами и растет количество негативных отзывов клиентов, стоит организовать проверку системы обучения сотрудников.

Корпоративное обучение: есть ли в нем система?

Системность в обучении команды не возникает из ниоткуда и не существует в отрыве от реальности: когда система выстроена, то охватывает работников разных уровней и специализаций — от начинающих сотрудников до опытных профессионалов, менеджеров по переговорам и обслуживанию клиентов.

Обучение в бизнес-структурах проходит в разных форматах. Нередко используются разрозненные методы передачи знаний, внешне не связанные между собой. Это могут быть внутренние корпоративные тренинги или циклы вебинаров, деловые игры и бизнес симуляции, все они входят в единую систему подготовки кадров.

И наоборот, привлечение опытных сторонних консультантов с дорогими и насыщенными программами не становится обучающей системой, поскольку ничего не меняет в продуктивности бизнес-структуры.

Важно. Оценивать системность можно только по результатам обучения: если после завершения программы в компании не появляются улучшения в работе персонала, значит, системный подход к обучению отсутствует.

Однако, если проводятся тренинги, которые заканчиваются оценкой, а продвижение сотрудников зависит от результатов оценки, можно говорить о системе. В таком случае сотрудники либо растут, либо отсеиваются.

Другими словами, если обучение в компании интегрировано с остальными процессами, то его можно считать системой. И наоборот, если обучение персонала существует отдельно, само по себе, необходимо проанализировать ситуацию и определить, что с этим делать.

Какие ожидания закроет аудит корпоративного обучения

Аудит проводится для того, чтобы понять текущее состояние системы обучения и разработать меры по улучшению ситуации. Главный вопрос, на который должен себе ответить заказчик: почему возникла идея аудирования учебной системы?

Обычно аудит проводится в случаях, когда:

• финансовые показатели не устраивают руководство;
• увеличилось количество негативных отзывов от клиентов;
• ухудшилось качество продукции, производимой сотрудниками;
• конфликты между отделами участились.

Важно. Когда заказывают аудит на корпоративное обучение персонала или размышляют об аудировании, нужно иметь в виду, что этот процесс коснется не только само́й системы обучения, но и всех подразделений, связанных с улучшением навыков.

Что происходит, когда принято решение провести аудит системы корпоративного обучения

После того, как инициатор определится с целями исследования, можно запускать процесс аудита.

Важно. Нет принципиальной разницы в том, чьими силами будет проведена экспертиза. И внутренние и внешние аудиторы действуют по одной и той же схеме.

1. Определение целей аудита

Прежде всего, необходимо определить, что именно будет подвергаться аудиту, договориться о предмете и объекте исследования. Ключевым моментом должно стать определение цели аудита: важно не просто выяснить причины, по которым было принято решение об экспертизе системы обучения, но и четко сформулировать понятную, осязаемую цель.

На текущей стадии следует получить четкие ответы на конкретные вопросы:

• Какова цель аудита системы обучения?
• Что будет изучаться во время аудита?
• Как будет проходить аудит, какие технологии или процессы будут использоваться?

На этой стадии должен быть создан документ, понятный для участников, согласованный со всеми заинтересованными сторонами. В зависимости от корпоративной культуры компании это может быть распечатанный на гербовой бумаге текст с подписями членов совета директоров и официальной печатью, или короткий протокол встречи (meeting notes), составленный по итогам установочного совещания и его договоренностей.

Важно. Следует понимать, что аудирование системы обучения не происходит быстро, а занимает определенное время. Оно будет тем масштабнее, чем длительнее существует система. Большое количество накопленных данных, интегрированность в смежные процессы влияют на сроки аудиторского исследования.

И потому стоит зафиксировать предварительные договоренности и задачи аудиторской проверки на бумаге. Закрепленные письменно, они помогут сохранить фокус на цели в том случае, если процесс затянется.

2. Распределение обязанностей

Второй шаг в проверке системы обучения — определение ответственных лиц и распределение обязанностей.

Чем больше подразделений или отделов вовлечено в обучающий процесс, тем большему числу сотрудников следует сообщить о начале аудита.

Их всех нужно проинформировать о посещениях аудиторов, объяснить, что следует содействовать уполномоченным. Важно не препятствовать, а помогать: давать доступ к документам, отвечать на основные и уточняющие вопросы. Правильно организованный этап обеспечит успешное и быстрое проведение аудита учебной системы.

3. Выявление метрик и анализ результатов

Следующий этап потребует вернуться к ранее поставленной цели. Все участники процесса должны знать эту цель и следовать ей. Теперь пришло время выбрать критерии, которые покажут, решена ли задача аудита.

Предположим, что таким критерием был выбран NPS (индекс лояльности потребителей). Пока проходил аудит, многие его участники контактировали между собой, проходили различные тесты, анализировали данные. И в результате получили показатель NPS = 8.

Теперь возникает вопрос: а 8 — это хороший результат или нет? Как было раньше? Как должно было быть? А 8 — это много или мало?

Важно. Следует четко решить, какие именно критерии (метрики) будут взяты для анализа. Самое правильное — подобрать от 3 до 6 критериев и определить, с чем именно будут сопоставляться их величины, выявленные при аудите.

Существует два возможных сценария:

1. Первый относится к ситуации, когда система обучения функционирует долгое время. В этом случае в компании накоплено большое количество данных, которые тщательно собирались на протяжении всей работы системы.

Важно. Эти данные можно отсортировать по сезонности, по изменениям в мотивации или другим параметрам, связать с определенными событиями и получить усредненный показатель.

Например, по такой методике можно сделать вывод, что NPS после обучения в компании составляет 7,2. Но по итогам аудита получилось другое значение — 8. Это указывает на то, что текущий уровень удовлетворенности обучением среди участников системы стал выше. И если для анализа не были взяты еще какие-то метрики, можно предположить, что с системой обучения все в порядке.

2. Для второго случая, когда система обучения функционирует недавно, данные в компании не собирали или их сложно структурировать, можно использовать альтернативный метод — сравнение с показателями рынка.

Обычно на форумах или в других доступных источниках можно найти информацию об основных показателях. Можно даже узнать у коллег, например, какой NPS в их компании.

Важно. Следует рассматривать не только общие данные по рынку, но и показатели отрасли, так как они могут существенно отличаться.

И если обнаружится, что NPS в отрасли составляет, например, 9,3, в то время как показатель компании равен 8, ситуация будет выглядеть уже не такой радужной, как показалось вначале.

На какие показатели эффективности корпоративного обучения стоит ориентироваться?

При аудите системы обучения нужно ориентироваться на те показатели, которые напрямую влияют на успех бизнеса. Например, если на целлюлозном заводе регулярно проводятся обязательные тренинги по пожарной безопасности, уровень удовлетворенности сотрудников от таких тренингов может быть низким. Но они важны не уровнем удовлетворенности, а тем, что дают качественные знания и практические навыки как применять их на практике.

Добавим еще один важный момент: проведение интервью в рамках аудита системы корпоративного обучения. Рекомендуется проводить интервью как минимум с четырьмя категориями сотрудников:

• такими, кто проходит обучение в настоящее время или недавно его закончил;
• такими, кто прошел обучение более полугода назад;
• руководством сотрудников, прошедших обучение;
• специалистами, отвечающими за разработку и проведение обучающих программ.

В дополнение к этим категориям в список можно добавить тех, кто участвовал в отборе и направлял людей на обучение: рекрутеров, которые набирали кандидатов, HR-специалистов, которые оказывали им поддержку.

При формировании списка интервьюируемых не нужно забывать о целесообразности: чем больше людей включено в группу для интервью, тем дольше продлятся собеседования, потребуется больше времени для анализа полученных ответов.

После сбора и систематизации данных начинается процесс анализа и сравнения с выбранными эталонами (бенчмарками).

В ходе этого этапа создаются наглядные графики и диаграммы, демонстрирующие текущую ситуацию клиентам.

Для полноценного аудита необходимо определить дальнейшие действия. Завершение проверки системы обучения должно включать предоставление четких рекомендаций по улучшению показателей, которые не соответствуют ожиданиям, и поддержанию передовых результатов на прежнем высоком уровне.