Виртуальное наставничество: баланс между искренностью и соблюдением границ

В сложные времена и в высококонкурентном мире вопрос качества предложений компании может стать вопросом выживания. А мы ведь хотим не просто выжить, хотим расти, развиваться, хорошо себя чувствовать даже в непостижимом мире. Всего, что может влиять на качество предложений компании, в одной статье не раскрыть, поэтому предлагаем остановиться только на некоторых аспектах, на наш взгляд, неочевидных, но крайне важных.

Они касаются того, как компания повышает уровень компетентности сотрудников и как она использует творческий потенциал своих людей. Каждый из этих важных вопросов рассмотрим только с одной стороны, зато, изучив материал, вы получите четкие стратегии, которые способны вытянуть вашу компанию из кризиса и уныния и поднять на новый уровень – выше ваших текущих конкурентов.

Как вы обучаете своих сотрудников?

Тренды корпоративного обучения дают свободу выбора и в онбординге, и в повышении компетентности. В условиях урезанных бюджетов и потребности в психологическом комфорте сотрудников растет тренд на наставничество. Наставничество и культура коучинга в компании способны закрыть собой потребность во внешних тренерах, особенно если компания грамотно выстроит систему обучения (в этом вопросе советуем обратиться к экспертной помощи). К тому же наставничество улучшает психологическую атмосферу в компании.

И все же компании могли бы получить от наставничества намного больше, чем получают. Многие считают, что наставничество уместно только при возможности личного контакта, однако виртуальное наставничество не менее эффективно.

Виртуальное наставничество

Первая подсказка по повышению качества обучения – виртуальное наставничество. Давайте рассмотрим, как получить от него максимальную пользу.

Прежде всего не стоит сомневаться в эффективности виртуального наставничества.

Само наставничество изучается уже более 40 лет и результаты исследований подтверждают, что работа с наставником дает много дополнительных личных и профессиональных преимуществ по сравнению с другими формами корпоративного обучения. Наставничество помогает удерживать сотрудников, продвигать их по карьере, укреплять корпоративную культуру.

Исследования последних лет показывают, что для наставничества ментору и ученику необязательно находиться физически рядом друг с другом – все-таки наставничество определяется не средой, а результатами.

Успех виртуального наставничества зависит от четырех составляющих:

• Приверженность делу.
• Качество отношений между ментором и учеником.
• Компетентность наставника.
• Доверие.

Учитывая все эти данные, можно сделать вывод: если мы хотим, чтобы виртуальное обучение приносило максимум пользы, необходимо овладеть навыками виртуального наставничества. Это не значит, что нужно отказаться от привычного наставничества с личным присутствием, однако с одной стороны, это будет не всегда возможно и оправдано, с другой – у виртуального наставничества есть свои плюсы и преимущества.

Несмотря на то, что волны пандемии позади, после пройденного опыта компании уже никогда не вернутся к прежнему режиму. Удаленка стала привычной практикой. Согласно опросу Gallup, тренд на работу из дома растет. 91% опрошенных (США) в 2021 году планировали после пандемии сохранить удаленный формат работы или работать частично удаленно. Исследованиями доказано, что удаленные сотрудники так же продуктивны, как работающие в офисе. Все это подводит к выводу, что компаниям нужно учиться взаимодействовать с сотрудниками удаленно, настраивая и корпоративное обучение с учетом такой тенденции.

Плюсы виртуального наставничества:

• Подходит для удаленной и гибридной работы.
• Больше равноправия (наставник и ученик более равны в условиях видеосвязи).
• Отсутствие препятствий, связанных с географией.
• Гибкость относительно места и времени, возможность подстроиться под режим друг друга.
• Возможность оцифровать встречу (можно пересмотреть, перевести на другие языки, использовать людям с ограниченными возможностями, обучать других, расшифровать сессии и использовать как обучающие материалы).

Сложности виртуального наставничества:

• Требуется больше осознанных усилий со стороны наставника.
• Отсутствует возможность неформального общения, которое повышает доверие и укрепляет отношения между ментором и учеником.
• Недоступен весь спектр интонационных и невербальных сигналов.
• Формат усложнен большим потоком электронной почты и усталостью от экрана.
• Снижена ориентация на отношения и поддержку в пользу выполнения задач и эффективности.
• Недостаточно обучающих материалов по виртуальному наставничеству.

Обучающие программы по виртуальному наставничеству, которые были разработаны во многих компаниях еще до пандемии (около 30% компаний располагали такими программами), ориентированы прежде всего на освоение технических средств, а не на тактические навыки межличностного общения, но последнее, как оказалось, намного важнее для успешного освоения знаний и навыков в процессе виртуального общения.

Сейчас вы можете ознакомиться сразу с несколькими стратегиями виртуального наставничества. Если вы наставник и хотите повысить уровень своей компетентности, эти правила, сгруппированные в четыре стратегии, помогут вам стать эффективнее.

Стратегии виртуального наставничества

Стратегия 1. Укрепление доверительных отношений:

1. Проявляйте инициативу в общении.
2. Демонстрируйте свою приверженность делу.
3. Показывайте надежность во время встреч (демонстрируйте теплоту и компетентность).
4. Проявляйте искреннюю заботу к жизненной ситуации подопечного.
5. Активно слушайте, демонстрируйте любопытство, избегайте автоматических предположений о намерениях и заботах собеседника.
6. Договоритесь о рамках конфиденциальности: что можно и что нельзя записывать и передавать третьим сторонам.
7. Берите на себя обязательства и выполняйте их.

Стратегия 2. Налаживание коммуникационной логистики:

1. Определите частоту встреч.
2. Обсудите предпочтительные средства связи.
3. Подберите удобные синхронные инструменты: видеоплатформы, внутренние менторские системы, звонки.
4. Подберите удобные несинхронные инструменты: электронная почта, мессенджеры, соцсети.
5. Установите границы по времени коммуникации и договоритесь их соблюдать.
6. Проявляйте гибкость, устанавливая расписание встреч.
7. Демонстрируйте понимание к сложностям заботы о близких и различных обстоятельств работы из дома.

Стратегия 3: Установление взаимопонимания:

1. Задавайте все более глубокие вопросы об опыте, чувствах, мечтах подопечного.
2. Размышляйте о том, в чем вы сходитесь.
3. Проактивно делитесь своими целями, задачами, мечтами.
4. Совершайте осознанные усилия по поиску общих ценностей.
5. Осознанно развивайте отношения.
6. Работайте над смягчением скрытых предрассудков и стереотипов.
7. Работайте над приобретением опыта сотрудничества в ходе конструктивного разрешения спорных вопросов.

Стратегия 4: Определение баланса между искренностью и соблюдением границ:

1. Используйте моменты незапланированного вторжения членов семьи или домашних питомцев подопечного во время сессии как возможность проявить эмпатию.
2. Уважительно общайтесь с членами семьи – вашей и ученика.
3. Поощряйте честные рассказы о сложностях и углубляйте с их помощью связь и взаимопонимание с подопечным.
4. Рассказывайте подопечному о собственных проблемах в той же области.
5. Избегайте разговоров, которые могли бы поставить подопечного в неловкое положение, соблюдайте границы в разговорах, исходя из собственных соображений уместности.
6. Внимательно относитесь к одежде для сессий.
7. Руководствуйтесь соображениями уместности, делясь с подопечным личной информацией.

Ментору важно помнить: он занимает более высокую ирерархическую позицию в отношениях, значит именно на нем лежит ответственность за установление разумного баланса между искренностью и фамильярностью в общении. Тем более нельзя допускать надоедливости.

Если вы сосредоточитесь на виртуальном наставничестве и обеспечите высокое качество этого формата корпоративного обучения, можно получить высокую отдачу, даже не пытаясь охватить все текущие тренды обучения. Тем более, что виртуальное наставничество – один из самых перспективных и растущих трендов обучения, поскольку решает проблему ограничений и задачу укрепления психологического климата.

Эти идеи предложены профессорами в области педагогики и психологии из США и прошли проверку практикой. Используйте предложенные стратегии не только для виртуального менторинга, но и для повышения качества сотрудничества в рамках виртуального взаимодействия.

И в качестве бонуса – идея по виртуальному менторству. Внедрите в компании полезную традицию – совместные проекты наставника и подопечного. Это может быть презентация для клиентов, разработка продукта, исследование. Проект может стать завершающим этапом обучения, онбординга, подготовки к новой должности. Предложите парам наставник-подопечный представить свой проект в широком кругу сотрудников.

Как использовать интеллектуальный капитал максимально эффективно

Вы можете наладить идеальный виртуальный менторинг, заказать лучшие тренинги или купить лучшие курсы, но если не будете учитывать одну важнейшую деталь в работе с сотрудниками, вы автоматически снизите эффект от обучения и развития, и лишите свою компанию конкурентных преимуществ.

Что это? Это ваше отношение к идеям, поступающим от сотрудников. Атмосфера, в которой каждый сотрудник может выразить любое мнение, – полезна всем в компании и самой компании. Особенно если сотрудники постоянно повышают свой уровень и компания активно над этим работает.

Обращали ли вы внимание на то, насколько свободно и охотно сотрудники высказывают свое мнение?

Знаете, что их демотивирует?

Недавнее исследование (Journal of Applied Psychology) показало, что многие руководители призывают сотрудников высказывать свое мнение, но не поощряют их за хорошие идеи. Они не учитывают, что люди, готовя и представляя свои идеи, тратят силы и время.

Обычно, учитывая, что не все идеи приживутся и будут удачными, в лучшем случае сотрудников хвалят и поощряют за инициативность, но очень редко поощряют за саму идею. Получив идеи от своих сотрудников, руководитель обычно присваивает успех от удачных идей только себе. Это деморализует команду. Если лидер предлагает выразить идеи, он считает, что качество идеи – его заслуга, поскольку это он попросил сотрудников поделиться мнениями.

В ходе исследования удалось выяснить, что менеджеры не учитывают, что людям требуются немалые усилия, чтобы искать, упаковывать и доносить свои идеи. Эти усилия обычно не оплачиваются, а руководители присваивают себе все лавры. Руководители искренне попадают в эту ловушку. Они считают, что это их заслуга – ведь они создали условия. Однако создавать условия – их прямая обязанность.

Проблема в том, что при таком поведении менеджера члены команды все реже хотят выражать идеи или делают это формально. Так компания теряет свои возможности, даже если серьезно относится к обучению и развитию сотрудников.

Что делать? Руководителям стоит признать, что они склонны присваивать себе заслуги подчиненных. Важно осознать, что хорошие идеи создаются совместно – в процессе совместного творчества лидера и сотрудников. Даже если лидер сделал немало усилий для создания благоприятной творческой атмосферы, эти усилия не нивелируют усилия подчиненных по генерированию идей. Само собой, генерирование идей – такая же работа, как остальные обязанности. Важно вознаграждать инициативу и демонстрировать признание любого вклада.